De blauwdruk van je organisatie staat gewoon in de wet!

“Maar waaróm is dat team daar eigenlijk voor?” Het was een onschuldige vraag in een werksessie over bedrijfsfuncties, en het antwoord kwam zoals het altijd komt: “dat is historisch zo gegroeid.” Ik hoor die zin al twintig jaar, bij vrijwel elke organisatie waar ik binnenloop. En al twintig jaar knaagt er iets. Zou het niet andersom moeten? Niet de historie als verklaring van de inrichting, maar de opdracht als ontwerp ervan?

Voor een publieke uitvoeringsorganisatie is die opdracht geen vaag mission statement. Die staat in de wet. Zwart op wit, met artikelnummer en al. Dat bracht mij tot een hypothese die ik onlangs serieus ben gaan toetsen:

De volledige inrichting van een uitvoeringsorganisatie, inclusief de inrichting van haar gegevens en bedrijfsregels, is af te leiden uit haar wettelijke taken plus de taken die door anderen aan haar zijn opgedragen.

Een stevige claim. Tijd om hem te breken of te bewijzen.

Het experiment

Als casus koos ik een grote landelijke uitvoeringsorganisatie. Welke doet er even niet toe, en alles wat ik gebruikte is openbaar: het wetsartikel waarmee de organisatie is ingesteld somt haar taken op, een uitvoeringsbesluit werkt die uit in tientallen subtaken, en daarbovenop liggen taken die andere overheidsorganisaties er hebben belegd. Alles netjes te vinden op wetten.overheid.nl.

Het doel was nadrukkelijk niet om de echte organisatie na te bouwen. Het doel was een normatieve referentie-inrichting: de organisatie zoals de wet hem impliceert. Leg je die naast de feitelijke organisatie, dan is het verschil precies de verzameling keuzes die níét uit de wet volgen. En over die keuzes wil je het als bestuurder hebben, want dat zijn de enige die je vrij kunt heroverwegen.

Hoe pak je zoiets aan?

Drie ingrediënten. Het eerste is een denkwijze die ik in de literatuur over organisatie-inrichting vond: begin niet bij het organogram maar bij de functie, en scheid de vraag “waarvoor besta je?” consequent van “hoe heb je het georganiseerd?”. Het tweede is een beproefde modelleermethode (FCO-IM) om uit wetteksten begrippen en feiten te halen, zin voor zin, artikel voor artikel.

Het derde ingrediënt is kunstmatige intelligentie. Wie mijn eerdere stuk over de virtuele domeindeskundige heeft gelezen, weet dat ik AI vooral zie als een enorme kans voor ons vakgebied. Dit experiment was voor mij opnieuw een bevestiging. AI-agents speelden de wetsexpert: zij lazen de artikelen en stelden taken, functies en begrippen voor. Maar, en dit is het halve werk: elk voorstel werd door mij gevalideerd voordat het in het model kwam, elke entiteit kreeg verplicht een grondslag met bronverwijzing, en een automatische controle rekent het hele model na. Is er een taak zonder dekking? Een verwijzing die nergens heen wijst? Dan faalt de bouw, luid en duidelijk. En omdat valideren alleen vangt wat de AI wél voorstelt, deed ik daarnaast een aparte volledigheidstoets: een brede inventarisatie van alle wetten en regelingen die de organisatie noemen, ruim dertig in totaal, zodat ook zichtbaar wordt wat er nog níét in het model zit. Het gevalideerde model staat in versiebeheer en is volledig reproduceerbaar. De AI versnelt, de mens beslist, de machine controleert.

Het denkraam: van wet naar gegeven

Het hart van de aanpak is een denkraam dat bestaat uit een keten van eenvoudige vragen. Elke vraag levert een laag van het model op, en elke laag blijft herleidbaar naar het wetsartikel waar ze uit voortkomt:

1. Wet: wat draagt ze op? Dat levert de taken.
2. Taak: welke stabiele bijdrage vraagt dat van de organisatie? Dat levert de functies. Hier zit een belangrijke scheiding: de functie beschrijft wát er geleverd wordt, nooit hóé.
3. Functie: welke handelingen realiseren haar? Dat levert de activiteiten.
4. Activiteit: welke gegevens gebruikt of wijzigt ze? Dat levert de informatiebehoefte, tot op het niveau van het individuele gegeven.

Parallel loopt een tweede spoor door dezelfde wetteksten: welke begrippen definieert de wet, en hoe formaliseer je die tot een gegevensmodel? De twee sporen komen samen op het punt waar een activiteit een gegeven gebruikt of wijzigt. Dat kruispunt is de spil van het hele model.

En dan komt de beloning. Staat die kern eenmaal, dan zijn views ineens een kwestie van projecteren in plaats van tekenen. Een greep uit wat er uit de kern af te leiden valt:

• Organisatie-indeling: teams en afdelingen als groepering van functies, in plaats van andersom.
• Procesplaten: de volgorde tussen activiteiten, als optionele laag bovenop de activiteiten zelf.
• Autorisatiematrix: wie mag bij welke gegevens, afgeleid uit activiteit, doelbinding en regime.
• Koppelvlakken en API’s: wat er per activiteit binnenkomt en wat er geleverd moet worden.
• Leveringsplichten: alle wettelijk verplichte gegevensleveringen op een rij.
• Automatiseringsagenda: per activiteit of er een menselijk oordeel nodig is, of dat een regel of AI het werk kan doen.
• Soll-vergelijking: de normatieve referentie naast de feitelijke organisatie, met de delta als gespreksagenda.
• Architectuurprincipes: van wettelijke eis via implicatie naar principe, als navolgbare keten.

Allemaal doorsneden over dezelfde kern, dus per definitie consistent met elkaar. Sterker nog, je kunt ermee simuleren. Wat raakt een wetswijziging precies, welke functies, gegevens en regels? Hoe pakt een andere organisatie-indeling uit, zonder dat er ook maar één team hoeft te verhuizen? Wat normaal maanden impactanalyse kost, wordt een vraag aan het model. Eerlijkheidshalve: een deel van deze views staat in de proef al overeind, de rest staat op de rol. Maar omdat elke view een projectie op dezelfde kern is, wordt elke volgende goedkoper dan de vorige.

En, klopt de hypothese?

Grotendeels. En waar hij niet klopt, wordt het pas echt interessant.

Eerst de score: alle ruim vijftig taken en subtaken bleken te dekken met een afgeleid functiemodel van een handvol primaire en ondersteunende bedrijfsfuncties, zonder losse eindjes. Vervolgens heb ik dat wet-afgeleide model vergeleken met een eerder prototype dat ik op de klassieke manier had opgesteld: handmatig, op basis van wat je over de organisatie kunt vinden, ruim honderd functies groot.

Die vergelijking leverde drie lessen op.

Les 1: de wet vond wat het handwerk had gemist. In het handmatige prototype ontbrak een complete wettelijke taak. Niet half uitgewerkt of verkeerd opgehangen: hij ontbrak volledig, terwijl hij gewoon in de wet staat. Een voorziening voor een specifieke doelgroep lag bovendien versnipperd over andere functies, en een internationale taak zat weggestopt als subfunctie. De wet-afleiding zette ze alle drie als volwaardige functie op tafel. Precies de stille gaten die in een workshop niemand opvallen, omdat niemand er last van heeft. Tot het misgaat.

Les 2: één artikel is niet de hele waarheid. Het prototype bevatte ook functies die nérgens in het instellingsartikel staan. Die bleken hun grondslag te hebben in andere, materiële wetten. Conclusie: zo’n verzamelartikel is de ruggengraat van de organisatie, maar niet de hele inventaris. Wie de hypothese serieus neemt moet dus breder lezen dan het ene instellingsartikel. De hypothese houdt stand, maar de bron is “de wetgeving”, niet “de wet”.

Les 3: de wet dwingt tot zuivere taal. Het prototype beschreef bij een van de functies dat de organisatie zelf “effectueert”. Wie de artikelen leest, ziet iets anders: de organisatie voert die taak helemaal niet zelf uit, ze regisseert en geeft anderen de last om uit te voeren. Dat lijkt een nuance, maar het is het verschil tussen een verantwoordelijkheid die je draagt en een die je coördineert. In een functiemodel wil je dat onderscheid niet wegpoetsen.

Wat heb je hieraan als bestuurder?

Een model is leuk voor architecten, maar de echte winst zit in de vragen die je er ineens mee kunt beantwoorden. Een paar voorbeelden uit de praktijkproef:

• Waarvoor bestaan we? Niet als poster aan de muur, maar als toetsbare lijst: deze functies, omdat deze artikelen dat opdragen.
• Wie mag bij welke gegevens? Elke functie draagt zijn wettelijke grondslag én zijn doelbinding. Een activiteit erft die van haar functie. Toegang wordt daarmee afleidbaar in plaats van onderhandelbaar.
• Onder welk regime werken we? Veel uitvoeringsorganisaties voeren naast de AVG nog domeinspecifieke verwerkingsregimes. Het model signaleert waar één gegeven onder meerdere regimes valt, vóórdat de toezichthouder het doet.
• En de spannendste: hoe ver staat onze feitelijke organisatie van de normatieve referentie af? Elke afwijking is óf een bewuste keuze (prima, documenteer hem) óf historisch zo gegroeid (en dan is er huiswerk).

Wat betekent dit voor collega-architecten?

De belangrijkste ontwerples uit dit experiment: scheid de kern van de views. De keten uit het denkraam is stabiel, herleidbaar en inrichting-onafhankelijk. Al het andere is een doorsnede óver die kern. Nuttig, maar afgeleid. Wie het organogram als dragende laag van zijn architectuur gebruikt, bouwt op de meest beweeglijke laag die een organisatie heeft.

Werkt dit ook buiten de overheid, bij banken bijvoorbeeld?

Een terechte vraag. Een bank heeft geen instellingswet die zegt waarvoor ze bestaat. Maar wie wel eens bij een bank, verzekeraar of pensioenuitvoerder heeft rondgelopen, weet dat een fors deel van de organisatie wel degelijk door regelgeving wordt gedicteerd: prudentiële regels, poortwachterstaken tegen witwassen, rapportageverplichtingen aan toezichthouders, eisen aan digitale weerbaarheid en datakwaliteit. Achter elke compliance-afdeling, elk klantonderzoek en elke toezichtrapportage ligt gewoon een artikel.

Voor die verplichtende laag werkt het denkraam precies hetzelfde: regel, verplichting, functie, activiteit, gegeven. Het verschil zit in de bron van de overige functies. Die komen niet uit de wet maar uit de strategie, want producten en markten kiest een bank zelf. In het model is dat geen probleem maar een feature: elke functie draagt al een label dat zegt waar hij vandaan komt. Bij de overheid is dat onderscheid “wets-afgeleid” of “bedrijfsvoering”; bij een bank wordt het “regel-afgeleid” of “strategie-afgeleid”. De views blijven gelijk, en er komt er zelfs een interessante bij: welke wettelijke eis is bij ons waar belegd, en kunnen we dat aantonen op het moment dat de toezichthouder belt? Eerlijk is eerlijk: getoetst heb ik dit nog niet. Maar de zwaar gereguleerde sectoren staan boven aan mijn lijstje voor een volgende proef.

Eerlijke kanttekeningen

Het is één casus, en bewust een organisatie met een glasheldere wettelijke opdracht. Het denkraam komt het best tot zijn recht waar de opdracht in regelgeving verankerd is, met artikelnummer en al; hoe minder regelgeving, hoe meer de strategie het werk van de wet moet doen. Verder is de begrippen- en regellaag nog in ontwikkeling, dus de claim “inclusief gegevens en bedrijfsregels” is pas gedeeltelijk bewezen. En ja, er zit een taalmodel in de aanpak, met alle voorzichtigheid die daarbij hoort. Daarom is elke stap mens-gevalideerd en machinaal gecontroleerd, en daarom staat naast elke bewering een artikelnummer. Vertrouwen is goed, een bronverwijzing is beter.

Maar de kernvraag durf ik na deze proef wel om te draaien. Niet “kun je een organisatie uit de wet afleiden?”, maar: als jouw inrichting níét uit je opdracht af te leiden is, wat is dan eigenlijk de onderbouwing?

Herken je de “historisch zo gegroeid”-reflex in je eigen organisatie? Of toets je je inrichting al systematisch aan je opdracht? Ik ben oprecht benieuwd hoe collega-architecten en bestuurders hiernaar kijken.

Roy Maassen, juni 2026