Drieluik over het opbouwen van een organisatie vanuit haar opdracht: 1. De blauwdruk in de wet · 2. Bedrijfsfuncties (dit artikel) · 3. Gegevensgebieden.
In het kort
- Veel capability- en functiemodellen spiegelen het organigram of de systemen en zijn daardoor net zo instabiel.
- Een bedrijfsfunctie is een bijdrage benoemd naar het resultaat (wat), niet naar de werkwijze (hoe). Capability is een synoniem.
- Leid functies af uit de opdracht: bij de overheid uit de wet, bij commerciële organisaties uit beleid en standaarden.
- Aggregeer op samenhang, niet op gelijksoortigheid. Benoem resultaatgericht, zonder afdeling, systeem of wetsacroniem.
- Het resultaat is een stabiele kaart die processen, gegevensgebieden en verantwoordelijkheid draagt.
De vraag die zelden een goed antwoord krijgt.
“Waaróm is dat team daar eigenlijk voor?” In een werksessie over bedrijfsfuncties valt dan al snel het bekende antwoord: “dat is historisch zo gegroeid.” Die zin klinkt bij vrijwel elke organisatie. Hij verklaart de inrichting uit zichzelf. Het zou andersom moeten. Niet de historie als verklaring van de inrichting, maar de opdracht als ontwerp ervan.
De opdracht is geen vaag mission statement.
Voor een publieke uitvoeringsorganisatie staat die opdracht zwart op wit in de wet, met artikelnummer en al. Voor een commerciële organisatie ligt ze vast in beleid en standaarden: de strategie, het mandaat van de eigenaar, interne kaders en externe normen- en branchestandaarden. In beide gevallen is er een normatieve bron die de inrichting kan sturen, in plaats van andersom.
Het fundament onder gegevensgebieden.
Dit stuk is de voorganger van een eerder artikel over gegevensgebieden. Daar bleek dat eigenaarschap op gegevens het best aan bedrijfsfuncties hangt, omdat functies stabieler zijn dan afdelingen. Maar dan moet eerst helder zijn hoe een goed functiemodel ontstaat. Dat is de vraag hier.
Wat een bedrijfsfunctie is
Resultaat, niet werkwijze.
Een bedrijfsfunctie is een bijdrage die een organisatie levert, benoemd naar het resultaat. Ze beantwoordt de vraag wat er tot stand komt, niet hoe dat gebeurt. Juist daardoor is ze stabiel: de werkwijze, de techniek en de organisatie eromheen veranderen voortdurend, maar de bijdrage zelf blijft.
Functie, taak, proces of afdeling? Deze vier worden vaak door elkaar gehaald. Een bedrijfsfunctie is het resultaat, het wat, bijvoorbeeld “Verkeersboete-inning”. Een taak is het opgedragen werk, het hoe, een werkwoord: “verkeersboetes innen”. Een proces is de volgorde waarin dat werk wordt uitgevoerd. Een afdeling is de organisatie-eenheid die het doet. Alleen de functie is stabiel; werkwijze, proces en afdeling wisselen. In architectuurtaal heet een bedrijfsfunctie ook wel een capability.
Waarom een functiemodel loont
Een stabiele kaart.
De waarde van een functiemodel zit in zijn stabiliteit. Een goed benoemde functie verandert veel langzamer dan een organigram, een proces of een systeem. Dat maakt het model tot een betrouwbaar referentiekader: voor de vraag of de organisatie effectief is ingericht, voor het ontwerp van processen en voor het herkennen van herbruikbare componenten.
De basis voor de rest.
Het functiemodel is bovendien het vertrekpunt voor het interactiemodel, dat functies afzet tegen de gegevens die ze maken en gebruiken. Daaruit volgen de gegevensgebieden. Daarmee liggen ook het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid vast. Wie de gegevens goed wil beleggen, begint dus bij de functies.
Begin bij de opdracht, niet bij de historie.
Niet historisch gegroeid, maar afgeleid uit de opdracht
Begin bij de opdracht.
De gangbare manier om functies te bepalen is van binnenuit kijken: welke afdelingen en systemen er zijn en welke functies daarbij horen. Dat reproduceert de bestaande inrichting, inclusief alles wat ooit toevallig zo is gegroeid. De omgekeerde weg is sterker: bepaal eerst wat de organisatie moet leveren en leid daar de functies uit af. Leg dat normatieve model naast de feitelijke inrichting. De verschillen zijn precies het gesprek dat ertoe doet.
Bij de overheid: de wet.
Voor een publieke uitvoeringsorganisatie is die bron concreet. Het instellingsartikel somt de taken op, bij het CJIB is dat artikel 63d van het Organisatiebesluit JenV. Een takenbesluit werkt die taken uit in subtaken. Materiële wetten plus door anderen opgedragen taken vullen het beeld aan. Het is allemaal openbaar, op wetten.overheid.nl. Het doel is geen kopie van de echte organisatie, maar een normatieve referentie: de organisatie zoals de opdracht haar impliceert.
Bij commerciële organisaties: beleid en standaarden.
Een bedrijf heeft geen wettelijke takenlijst, maar wel een opdracht. Die ligt vast in de strategie en het mandaat van de eigenaar, in interne beleidskaders en in externe normen- en branchestandaarden. Dezelfde redenering werkt: leid de functies af uit wat de organisatie volgens dat beleid en die standaarden moet leveren, niet uit hoe de afdelingen vandaag toevallig staan. De bron verschilt, de aanpak niet.
Hoe bedrijfsfuncties ontstaan
Schetsen, niet invullen.
De methode komt uit de informatiearchitectuur van Sturm en Van der Sanden. Het uitgangspunt is waarnemen in plaats van invullen: niet beginnen met een lijstje vooronderstelde standaardfuncties, maar bottom-up kijken wat er feitelijk wordt geleverd en dat resultaatgericht ordenen. In grote lijnen verloopt het in zeven stappen.
- Bepaal doel en aandachtsgebied: wat valt binnen en buiten beschouwing.
- Benoem de hoofdfunctie: de totale bijdrage van het geheel, het nulniveau.
- Inventariseer bottom-up de taken en activiteiten, als waarneming, niet als vooronderstelde standaardfunctie.
- Bepaal per kandidaat de stabiele functie: herformuleer resultaatgericht, schrap wat niet bijdraagt, abstraheer tot het stabiel is.
- Bepaal de samenstelling: groepeer op coördinatiebehoefte tot een hiërarchie van niveaus.
- Inventariseer in- en uitvoer: schetsmatig welke gegevens een functie gebruikt en maakt, de opmaat naar het interactiemodel.
- Controleer de volledigheid: zijn de functies samen nodig en voldoende, zijn alle gevallen gedekt.
De toets per kandidaat.
Stap vier is waar het gebeurt. Elke kandidaat uit de praktijk gaat langs drie vragen: is het resultaatgericht te benoemen, draagt het rechtstreeks bij aan de opdracht, is het stabiel los van inrichting. Pas als alle drie met ja worden beantwoord, is het een bedrijfsfunctie. De beslisboom hieronder vat dat samen.
Een voorbeeld.
Neem de kandidaat “aanmaningen versturen”. Dat is een werkwoord, dus een taak en geen functie. Herformuleer naar het resultaat en het blijkt onderdeel van een grotere bijdrage: Verkeersboete-inning. Die is wél resultaatgericht, draagt rechtstreeks bij aan de opdracht en blijft staan los van welke afdeling of welk systeem het uitvoert. Het is dus een bedrijfsfunctie, met “aanmaningen versturen” als taak eronder. De kandidaat “Afdeling Inning” sneuvelt op dezelfde eerste toets: een afdeling is geen resultaat.
Aggregeren, niet classificeren
De grootste valkuil.
De meest gemaakte fout is functies samenvoegen omdat ze “van dezelfde soort” lijken. Dat is classificeren. Het levert nette maar betekenisloze hokjes op. Aggregeren is iets anders: functies horen samen omdat ze één geheel vormen, omdat er coördinatie tussen nodig is en omdat ze samen aan hetzelfde veranderingsdoel werken. Het criterium is samenhang, niet gelijkenis.
Naamgeving
Namen die blijven kloppen.
Een goede functienaam is een zelfstandig-naamwoord-frase voor het resultaatdomein, in gewone taal. Geen werkwoord, want dat beschrijft het werk en niet het resultaat. Geen afdeling of systeem, want die wisselen. En geen wetsacroniem of artikelnummer, want de wet hoort in de onderbouwing en niet in de naam. De taak mag een werkwoord zijn, de functie niet.
| Laag | Goed | Fout |
|---|---|---|
| Taak (het werk, hoe) | verkeersboetes innen | Wahv-taak; Afdeling Inning |
| Bedrijfsfunctie (het resultaat, wat) | Verkeersboete-inning | innen; Wahv-functie; Systeem CJIB |
| Proces (de volgorde) | een verkeersboete afhandelen | Wahv-proces |
Primaire en ondersteunende functies
Twee soorten bijdragen.
Niet elke functie draagt op dezelfde manier bij. Primaire functies leveren rechtstreeks het resultaat waarvoor de organisatie bestaat; bij een uitvoeringsorganisatie zijn dat de wets-afgeleide, taakspecifieke functies. Ondersteunende functies zijn de generieke bedrijfsvoering die dat mogelijk maakt. De operationele sturing zit in het primaire deel, de meer tactische en strategische sturing in het ondersteunende. Het onderscheid helpt om het model overzichtelijk en evenwichtig te houden.
Hoe dat er in de praktijk uitziet: het CJIB
Een illustratief voorbeeld.
Een uitgewerkt voorbeeld maakt het concreet. Als voorbeeld dient opnieuw het Centraal Justitieel Incassobureau, met dezelfde kanttekening als eerder: het gaat om een illustratief voorstel op basis van open, uit de wet afgeleide taken, niet om een door het CJIB vastgestelde inrichting.
Negen primaire functies.
Uit de wettelijke taken volgen op hoofdlijnen negen primaire bedrijfsfuncties: Inning en incasso, Tenuitvoerleggingsregie, Ketenregie, Schadeverhaal en slachtoffervoorziening, Vrijheidsstraf-lastgeving en -regie, Internationale executie, Reisdocumentmaatregelen, Inning voor derden en Bezwaar, beroep en verzet. Daaromheen liggen ondersteunende functies als Dienstverlening, Financiën, ICT, Personeel, Architectuur en Privacy. Elke functie is herleidbaar tot een grondslag. Samen vormen ze de kaart waarop de gegevensgebieden uit het vorige artikel rusten.
Veelgemaakte fouten
Waar het misgaat.
Een paar valkuilen keren steeds terug. Een functie wordt benoemd als een proces, een applicatie of een afdeling, waarmee de stabiliteit meteen weg is. De samenhang in de uitvoer (het ene resultaat is invoer voor het andere) wordt verward met samenstelling (de ene functie is een onderdeel van de andere). Abstractie schiet door tot vaagheid, met namen als “beheer en overig”. Of functies worden geclassificeerd in plaats van geaggregeerd. Stuk voor stuk te voorkomen door telkens terug te keren naar één vraag: welk resultaat levert dit op.
Veelgestelde vragen van CDO’s en architecten
Is dit niet gewoon capability mapping of ArchiMate?
De bedrijfsfunctie hier is precies de ArchiMate-bedrijfsfunctie. Een capability is hetzelfde begrip. Het verschil zit niet in de notatie maar in de afleiding: dit stuk levert de herkomst en de kwaliteitseisen die in veel capability-modellen ontbreken. Een referentiemodel zoals BIAN voor een branche kan daarbij helpen, maar het ontslaat niet van de eigen toets aan de opdracht.
Werkt dit ook zonder wettelijke taken, voor commerciële organisaties?
Ja. De wet is voor de overheid de scherpste vorm van de opdracht, maar elke organisatie heeft er een. Bij een bedrijf ligt ze in de strategie, het mandaat van de eigenaar, interne beleidskaders en externe normen- en branchestandaarden. De bron verschilt, de methode is identiek.
Hoeveel functies en op welk niveau?
Begin grof, met het nulniveau als de totale bijdrage. Verdiep daarna iteratief. Liever te hoog ingeschat dan te laag. Bij het CJIB ontstaan op het eerste niveau ongeveer negen primaire functies plus een set ondersteunende, met daaronder fijnere niveaus waar dat nodig is.
Hoe verhoudt een functie zich tot een proces?
Een functie is het wat, het resultaat. Een proces is het hoe, de volgorde waarin het werk gebeurt. Een proces realiseert meestal een set functies. Ze door elkaar halen is de klassieke fout; het functiemodel blijft stabiel terwijl processen herontworpen worden.
Wat levert het daarna op?
Het functiemodel voedt het interactiemodel. Daarmee voedt het ook de gegevensgebieden, de processen en de verantwoordelijkheid. Het is het fundament waarop die latere keuzes rusten. Het verklaart waarom een investering in goede functies zich verderop terugbetaalt.
Samenvattend
Begin bij de opdracht, niet bij de historie.
Een functiemodel is pas waardevol als het de opdracht weerspiegelt en niet de toevallige inrichting. Leid de functies af uit wat de organisatie moet leveren, bij de overheid uit de wet en bij commerciële organisaties uit beleid en standaarden. Benoem ze resultaatgericht, aggregeer op samenhang en niet op gelijkenis. Toets elke kandidaat op bijdrage en stabiliteit. Het resultaat is een stabiele kaart, die meteen het fundament vormt voor gegevensgebieden, processen en verantwoordelijkheid.
Zelf aan de slag, of samen?
Valorix denkt graag mee.
Een functiemodel afleiden uit de opdracht is goed zelf te doen, maar een ervaren blik voorkomt dat het alsnog het organigram wordt. Valorix helpt organisaties om hun bedrijfsfuncties resultaatgericht af te leiden uit wet, beleid en standaarden. Vervolgens trekt Valorix die kaart door naar gegevensgebieden, processen en verantwoordelijkheid. Voor een gesprek over een concreet model is Valorix bereikbaar via valorix.nl.
Bronnen en verder lezen
Methode. Sturm en Van der Sanden, Informatiearchitectuur: de infrastructurele benadering (Panfox, 1997), ISBN 90-801270-2-7. Met name het functiemodel (resultaatgerichte functies, aggregeren op samenhang, stabiliteit) en het interactiemodel.
Verwant artikel. Verkavel je gegevenslandschap: eigenaarschap dat een reorganisatie overleeft, over gegevensgebieden als vervolg op het functiemodel.
Voor publieke organisaties. Instellings- en takenwetgeving via wetten.overheid.nl; voor het CJIB onder meer het Organisatiebesluit JenV (artikel 63d, BWBR0040293) en het Takenbesluit CJIB (BWBR0045971).
Architectuurkader. ArchiMate (bedrijfsfunctie); voor publieke gegevensmanagementrollen de JAGA-kaders van Justitie en Veiligheid.
Beeld: illustraties gegenereerd met OpenAI (model gpt-image-2); diagrammen door de redactie.